以财务为核心构建管控体系的实践
企业在走上集团化运作道路后，会面临多元化、跨地域发展、整合资源的挑战，应对这些挑战需要集团转变经营理念、构建强大的管控体系。财务管理是集团企业管理的核心，如何抓住这一核心，使企业达到资源配置最佳、价值最大，是众多企业管理者所关注的话题。冀中能源集团所属企业地域宽广、行业跨度较大、经济成分较为复杂，因此其管控体系的构建具有典型性和代表性，本期专题就为大家带来一组冀中能源集团以财务为核心构建管控体系的文章。从集团层面，为避免整合失败，保证战略目标的实现，冀中能源集团以财务管控为核心，以信息化技术为支撑，以精细化管理为主线，着力构建了财务信息、资金管控、全面预算管理、内部市场化管理、风险管控、绩效考核六大体系，建立了控放适度、职责明确、运行良好的管控机制。从下属公司层面，华北制药针对子分公司较多、业务范围宽泛带来的财务管控问题，构建了一个将全面预算管理、资金结算管理、会计核算管理结合起来的“三算合一”财务控制体系，实现了财务预算、资金结算、会计核算的实时联动控制；为使全面预算更加准确和精细，冀中能源张矿集团同步实施了大成本标准模型管理法和预算货币管理法，使成本管控从核算型管控模式转向模型管控为主的前置式大成本管理模式，而预算货币化从时间和数量上实现了对经营预算目标的双重控制，达到了预算管理与资金管理的高度统一；冀中能源股份有限公司在推行内部市场化方面进行了大胆尝试，将内部单位划分为后勤保障、物资供应、生产辅助、生产等管理单元，并分类实施，打破了重生产、轻管理的传统思维模式，提高了经营质量。希望追求集团化发展的企业能够通过本期专题的经验、做法有所思考，积极探索、构建适合自身跨越发展的管控体系。
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TQ ;TB1
2016-04-08（万方平台首次上网日期，不代表论文的发表时间）
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